Was hat`s gebracht? Kommunikationscontrolling in der Praxis

Stellen Sie sich vor, Sie würden in Ihrem Unternehmen kein Finanz-Controlling mehr haben. Undenkbar, oder? Während dieses Kontrollinstrument selbstverständlich auch in den kleinsten Betrieben angewendet wird, verzichtet die große Mehrheit der kleinen und mittleren Unternehmen (kurz KMU) auf das Pendant in der Kommunikation: Schön und gut, wenn man Geld für eine Anzeige investiert, doch wie erfolgreich ist die Aktion im Endeffekt? Lohnt es sich überhaupt, auch künftig Budget für derartige Kommunikationsnahmen freizugeben? Gerade Mittelständler haben bezüglich des Einsetzens von Kontrollmaßnahmen gegenüber den großen Konzernen einen Vorteil: Marketing und Unternehmenskommunikation liegen meist im Zuständigkeitsbereich von ein und derselben Person beziehungsweise einer Abteilung. Bei den ganz Großen sind diese Bereiche oft getrennt und nicht selten mangelt es an einer ganzheitlichen Strategie und Zusammenarbeit. KMU genießen also den Vorzug, ihre Gesamtkommunikation aus einer Hand gestalten zu können – bei der Überprüfung der Wirkung lässt sich allerdings bei den „Big Playern“ einiges abschauen.

Kommunikationsumfang der Unternehmensgröße anpassen

In unserer Beratungspraxis hören wir oft, dass man sich als kleineres Unternehmen nicht so viel leisten und die größeren Marktteilnehmer deshalb kaum übertrumpfen kann. Als Kommunikationsagentur, die auch auf Erfahrungen des ABG-Verbundes zurückgreifen kann, wissen wir, dass es um ein solches Konkurrenzdenken gar nicht gehen darf. Im Gegenteil: Überschaubare Personalstrukturen machen es einfacher, die Kommunikation optimal zu steuern. Geringere Budgets erlauben zwar keine imposanten Maßnahmen und Veranstaltungen, doch diese brauchen KMU nicht unbedingt. Kommunikation muss in ihrem Aufwand der Unternehmensgröße entsprechen und bei einem zielgruppengerechten stringenten Vorgehen lässt sich auch mit kleineren Budgets viel bewegen. Ist ein KMU zudem inhabergeführt, profitieren die Kommunikationsprofis von schlanken Strukturen und flachen Hierarchien, Maßnahmen lassen sich schneller umsetzen und leichter messen.

Sachliche Bewertung statt Geschmackssache

Kommunikationscontrolling klingt zwar erst einmal aufwändig, unterstützt jedoch die genannten Vorteile der Mittelständler zusätzlich. Zahlen lügen nicht. Controlling erlaubt die Bewertung von Erfolg oder Misserfolg anhand sachlicher und objektiver Kriterien. Es zeigt auf, wie einzelne Kommunikationskanäle wirken, ob es crossmediale Synergien gibt und wie intensiv diese ausgeprägt sind. Dem Aufwand von Konzept und Etablierung des Kommunikationscontrollings stehen entlastete Mitarbeiter und Effizienz gegenüber. Und weil das kreative Marketing bisweilen von zahlenaffinen Abteilungen belächelt wird: Controlling spricht berufsübergreifend dieselbe Sprache. Greift die Kommunikationsabteilung das Controlling-Vokabular auf, fördert dies Anerkennung und Akzeptanz.

Grundsätzlich lässt sich ein umfassendes Kommunikationscontrolling in sechs Analyse-Ebenen differenzieren. Im Fachjargon nennt man diese Vorgehensweise Wirkungsstufenmodell.

Input: die Soll-Vorgaben

Mit Kommunikation sind Personal- und Sachkosten verbunden. Erfasst sind diese innerhalb des Unternehmens bereits in der Finanzbuchhaltung. Die dort hinterlegten Werte bieten die Basis. Je nach Kommunikationskonzept und darin festgelegten Maßnahmen gilt es, Schätzwerte für die Soll-Kennzahlen zu finden: Wie lange werden wie viele Personen für die Erstellung eines Kommunikationsmittels (vom Brainsorming über den Entwurf bis hin zur Produktion) brauchen? Welche Sachkosten, also zum Beispiel für den Druck, kommen hinzu? Daraus lassen sich dann Kennzahlen, etwa für ein einzelnes Exemplar eines Faltblattes, ableiten.

Interner Output: die Realität

Stufe zwei gibt Aufschluss über die Ist-Daten. Wie viel Zeit wurde also tatsächlich aufgewendet, wie viele Personen haben real mitgearbeitet und wie hoch waren letztlich die Rechnungen von externen Dienstleistern? Stellt man diese Ist-Zahlen dem Soll gegenüber, werden ggf. Abweichungen sichtbar, die sich wiederum in ihrer Ursache erforschen lassen. Auszuwerten sind diese Schwankungen übrigens nicht nur im negativen Fall, also einer Kostenüberschreitung, sondern auch, wenn Kosten niedriger ausgefallen sind.

Reichweitenüberprüfung

In Schritt drei wird die Reichweite geprüft: Wie viele Medien haben im Zuge der versendeten Pressemitteilung tatsächlich berichtet? Wie oft wurden Onlineartikel geklickt? Wie viele Exemplare der Unternehmensbroschüre gingen in die Verteilung? Gab es Auswirkungen auf der Unternehmenshomepage, zum Beispiel in Form gestiegener Besuchszahlen?

Direkter Outcome: Wahrnehmung von Inhalt und Wissen

Phase vier ergänzt den externen Output. Hier wird gemessen, wie die gesendeten Botschaften bei der gewünschten Zielgruppe angekommen sind. Wie intensiv sind die jeweiligen Kommunikationsmittel genutzt worden? Welche Botschaften wurden empfangen? Welche Inhalte wurden wahrgenommen, welches Wissen vermittelt? Aus den Antworten lässt sich herleiten, zu wie viel Prozent etwa ein Text oder ein Kundenmagazin gelesen wurde – und ob letzten Endes die gewünschte Botschaft auch bei der Zielgruppe angekommen ist.

Bewertung durch die Empfänger

Die Deutungsdimension entfaltet sich erst in Phase fünf und ist ebenfalls mithilfe einer Zielgruppenbefragung durchzuführen. Es wird untersucht, wie die vermittelten Botschaften bewertet worden sind. Dementsprechend gewinnt man im Rahmen vom Kommunikationscontrolling Aussagen zu bestimmten Teilaspekten wie Image und Reputation, Sympathie für die Marke bis hin zur Kaufentscheidung. Dabei wird immer Nutzen und Nichtnutzen gegenübergestellt: Wie stark hat sich durch eine Pressemitteilung das Image des Unternehmens verbessert, im Vergleich dazu, wie es ohne die Mitteilung der Fall gewesen wäre?

Outflow: Wertschöpfung durch Kommunikation

Die letzte Stufe im Modell macht die Wertschöpfung der Kommunikation sichtbar. Basis dieser Einschätzung ist die Zielvorgabe, zum Beispiel ein bestimmter Kundenzufriedenheitswert oder die Umsatzsteigerung in Prozent.

Das theoretische Wirkungsstufenmodell ist sehr komplex und wird für große Mittelständler ab etwa 100 Mio. Jahresumsatz empfohlen. Das trifft auf Sie nicht zu? Bevor Sie dieses Thema für sich aber at acta legen: Auch für die kleinen und mittelständischen Betriebe lässt sich aus dem Wirkungsstufenmodell etwas abschauen, wie das Festlegen und Gegenüberstellen von Soll- und Ist-Kennzahlen. Setzen Sie dieses Prinzip zunächst im kleinen Rahmen um – zum Beispiel bei der nächsten Messeteilnahme: Wie viele Gespräche mit potenziellen Kunden sollen stattfinden? Wie viele Aufträge mit welchen Umsätzen sollen daraus entstehen? Und wie hoch sind die Kosten, die Sie für Messestand und sonstige Werbemittel aufwenden mussten? Stehen diese im Verhältnis zueinander? Egal, in welchem Umfang Sie Kommunikationscontrolling betreiben – verzichten sollten Sie keinesfalls darauf. Sonst stecken Sie im schlimmsten Fall jahrelang erfolglos Geld und Energie in Kommunikationsmaßnahmen – ohne, dass Sie was davon mitbekommen.